L'expérience collaborateur est devenue primordiale pour les directeurs des systèmes d'information et les responsables RH. En effet, la société de recherche Gartner classait l'expérience collaborateur comme la troisième initiative clef la plus importante pour 2019 dans une enquête menée auprès de 843 responsable des ressources humaines - dont 51 % déclarent qu'elle est essentielle pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Le guide suivant peut vous aider à comprendre ce qu'est l'expérience collaborateur, comment elle impacte votre organisation, et comment assurer que cette dernière offre une expérience bénéfique et productive pour vos talents.

L'expérience collaborateur englobe tout ce que vos talents rencontrent, subissent et ressentent au fur et à mesure que leur carrière progresse dans votre organisation, de la candidature initiale jusqu'au moment où ils quittent l'entreprise, y compris leurs expériences en tant qu'anciens de l'entreprise.

En raison du large éventail d'expériences qu'un talent peut avoir dans votre organisation, l'expérience collaborateur est souvent décomposée en étapes communes sur le parcours de ce dernier: candidature, y compris le processus dépôt de candidature, d'entrevue et d'embauche ; l’intégration ; la formation ; le développement, l’évaluation et la promotion ; la démission et l'expérience des anciens.

Chaque organisation offre une expérience collaborateur unique, et en raison du large éventail de jalons sur le parcours d'un talent, l'expérience collaborateur peut varier d'un jour à l'autre. De plus, bien que l'expérience collaborateur ne soit pas la même chose que la culture, l'engagement et/ou la marque employeur, explique Denise Lee Yohn, consultante en leadership de marque et experte en rédaction pour Forbes, tout cela peut contribuer à des tactiques et des stratégies qui améliorent l'expérience collaborateur et aident à définir les missions et les valeurs d'une organisation.

La façon dont une organisation gère chaque étape du parcours de ses talents est révélatrice de la culture de l’organisation et peut avoir un impact sur les performances et l’engagement de ces derniers. En apprenant à savoir comment les collaborateurs vivent ces jalons de carrière dans leur organisation, les dirigeants et les gestionnaires peuvent mieux comprendre comment ils soutiennent leur personnel et comment ils peuvent contribuer à améliorer l'expérience collaborateur.

«Dès le premier moment où quelqu'un interagit avec une organisation, il a des attentes sur ce que c'est et ce que ça va être de travailler là-bas», déclare Shavon Lindley, PDG d'ion Learning. "Que ce soit dans une offre d'emploi, un article, des publicités, c'est une attente. Il y a presque un contrat psychologique qui est fait; chaque nouvelle recrue intègre ces attentes, et au fur et à mesure que le processus d'embauche progresse, la vision commence à prendre forme. C’est pourquoi les entreprises essaient de rendre cette première impression si percutante, afin de correspondre aux attentes des talents. Peut-être que cela convient, le premier jour. Mais que se passe-t-il le deuxième jour? Le troisième ? Le quatrième ?

Lorsque les attentes ne sont pas satisfaites, le contrat psychologique est rompu et la relation entre le talent et l’organisation commence à se détériorer, explique Lindley. Pour de nombreuses organisations, cette perte de confiance entraîne des problèmes de rétention, car les collaborateurs recherchent alors des opportunités ailleurs.

Pour résoudre ces problèmes, de nombreuses organisations se concentrent sur des éléments spécifiques, essayant de consolider la relation avec leurs talents avec des solutions de «pansement» telles que des activités d’animation d'équipe pour remonter le moral ou des augmentations de salaire et d’avantages, mais celles-ci ne peuvent être que temporaires, selon Lindley, car le problème fondamental est une mauvaise expérience collaborateur dans l'ensemble.

«Les gens portent des jugements très rapidement. Du processus d'intégration à la façon dont les managers interagissent avec les gens, en passant par les collègues, ils commencent à rassembler ces impressions très rapidement », dit-elle. «Il s'agit de savoir si ce qui se passe réellement correspond à ce qu'ils pensaient qu'il allait se passer. Et si ce n’est pas le cas, ils ne seront jamais engagé. Leur moral ne sera jamais élevé. Ils ne seront jamais motivés ni fidèles, car ce contrat fondamental a été rompu. »

Pour vous assurer que l'expérience collaborateur de votre organisation est positive, il est important d'avoir une stratégie en place pour l'évaluer. Alors que les organisations devraient demander des commentaires à chaque étape du parcours des talents, il y a trois étapes où l'expérience est la plus critique. Si vous commencez tout juste à examiner l’expérience collaborateur de votre organisation ou si vous développez des stratégies pour l’améliorer, commencez par le recrutement, l’intégration et la sortie des candidats.

En ciblant le recrutement de candidats, les organisations devraient solliciter les commentaires des candidats retenus et non retenus dans le but de créer des défenseurs de l'organisation, quel que soit le résultat du processus.

Ensuite, les commentaires doivent être recueillis auprès de tous les nouveaux talents qui rejoignent l'organisation pendant le processus d'intégration. Il est utile d’obtenir les premières impressions et les informations rétrospectives des nouveaux collaborateurs qui ont déjà terminé le processus d’intégration. Ce moment particulièrement clef a d’ailleurs fait l’objet d’un webinar de Quavitra - en partenariat avec Teelt - sur ses opportunités cachées et le ROI que l’on peut en obtenir.

Enfin, demander des commentaires à ceux qui quittent volontairement l'organisation peut aider à recueillir des informations sur la façon de réduire l'attrition et d'améliorer la rétention et l'engagement.

Parfois, demander des commentaires peut disposer de biais - comme la peur du manager ou de se faire mal voir de l’entreprise en cas de feedback négatif. Pourtant, partout sur Internet ou dans vos systèmes d’informations, des signaux faibles se cachent qui peuvent vous aider à mesurer plus facilement, plus crûment, en temps réel, et de manière prédictive l’état de votre marque employeur et son impact sur votre business. Cette approche est au coeur de la technologie de Quavitra qui vous permet de prendre du recul sur votre expérience par sa modélisation, d’en mesurer le ressenti perçu par vos talents - ainsi que la manière dont ils en parlent à l’extérieur - et ainsi de préparer un plan de transformation ciblé sur les axes et les lieux les plus impactant.

Alors que les ressources humaines pilotent et façonnent bon nombre des parties les plus critiques de l'expérience collaborateur, la participation d'autres secteurs de l'organisation, y compris les installations, les communications d'entreprise et les systèmes d’information, est également essentielle.

Chris Drumgoole, vice-président et directeur des systèmes d'information (CIO) chez GE, estime que l'informatique a un impact significatif sur l'expérience collaborateur, à commencer par la manière dont les technologies de l'information façonnent l'expérience d'acquisition et d'utilisation de la technologie.

«De nombreuses entreprises mettent l'accent sur l'expérience client et s'efforcent d'intégrer cette stratégie dans leur stratégie d'expérience - traiter les talents comme des utilisateurs finaux - mais nous y pensons différemment», déclare Drumgoole. «Nous considérons le collaborateur comme un consommateur de technologie dans le cadre de son métier et de son monde du travail.»

Au lieu de se concentrer sur la fourniture d'applications grand public qui rappellent aux talents les anniversaires de leurs collègues ou les aident à planifier les déjeuners d'équipe, le service informatique devrait cibler «l'élément fondamental de ce dont les collaborateurs ont besoin pour interagir avec la technologie et améliorer leur expérience de travail», dit-il. Et cela signifie rationaliser les processus et les politiques dans lesquels les collaborateurs doivent naviguer pour être productifs, efficients et efficaces avec la technologie.

Chez GE, par exemple, dit Drumgoole, les processus d'acquisition et de support informatique étaient lourds, fastidieux et fortement externalisés. Alors que sur le papier, les paramètres étaient bons - nombre de billets fermés, par exemple - lorsque les talents étaient interrogés sur l'expérience, la réalité était assez différente.

«Acquérir, gérer et apprendre les systèmes hérités que nous avions mis en place a été la mort par mille coupures de papier», déclare Jeff Monaco, directeur technique de la technologie numérique chez GE.

GE a donc réorganisé l'expérience informatique de ses talents en faisant évoluer la façon dont ces derniers interagissent avec la technologie, reçoivent une assistance technique et découvrent de nouveaux outils. Les solutions MyTech et SmartHelp qui en résultent offrent aux collaborateurs de GE un moyen modernisé et personnalisé de visualiser et de gérer les outils et les technologies proposés par GE, ce qui a considérablement amélioré l'expérience collaborateur, déclare Dave Chapman, vice-président de la technologie numérique GE Digital.

Avec la transformation numérique et l'évolution consumériste de l'informatique, les talents de chaque département sont devenus plus férus de technologie que jamais, et cela joue un rôle majeur dans l'expérience collaborateur, déclare Drumgoole.

«Les talents qui ne travaillent pas dans le domaine de l'informatique sont maintenant invités à faire du codage de base, à développer des flux de travail et d'autres tâches de ce genre. Cela a forcé une plus grande ouverture sur la technologie à travers une organisation », dit-il.

A ce titre, l'informatique est devenue essentielle pour une expérience collaborateur positive non seulement d'un point de vue technique, mais également d'un point de vue de réputation. Les DSI dont les services informatiques ne sont pas considérés comme capables de résoudre des problèmes mineurs ne seront pas non plus autorisés à gérer les problèmes informatiques plus importants.

Pour de nombreuses organisations agissant dans le domaine informatique, cela signifie créer un lieu de travail numérique qui permet aux talents de faire leur travail aussi facilement que possible - un mandat qui se traduit par une informatique plus accessible et plus ouverte aux collaborateurs. Le service informatique d’une organisation ne doit pas être uniquement constitué de personnes chargées de résoudre les problèmes, mais également de personnes qui sont là pour aider les talents à mieux utiliser leur technologie. Un rôle informatique plus proactif et avant-gardiste est un moyen d’améliorer l’expérience globale des collaborateurs, déclare Carol Rozwell, vice-présidente et analyste éminente de Gartner.

Article traduit et inspiré de la publication originale par Sharon Florentine sur CIO.com